h i r d e t é s

Egészségügy és mortalitás

Olvasási idő
8perc
Eddig olvastam

Egészségügy és mortalitás

2018. december 04. - 09:02

 

Egy nagy kórház irányításában szerzett tapasztalataim, a menedzsment szemszögéből!

A kép illusztráció! - Forrás: hvg.hu

Milyen feladatokat kellene a kormány irányításának megoldania, sürgősen mert túl sok az emberáldozat.

Európában az utolsó előtti, Albánia előtt foglal helyt a magyar emberek egészségi állapota!

Ehhez jött a rabszolgatörvény és a munkaidőalap növelése, a szabadság csökkentése?

Hogyan lehet olyan kórházi struktúrát kialakítani, amely lefedi az ország valamennyi régióját? Hogyan lehet megfelelő és elégséges szolgáltatást nyújtani olyan szervezeti-működési rendszerben, amelyben költséghatékonyság szempontjából is megfelelő szintű az ellátás? Hogyan lehet úgy átstrukturálni az egészségügyi ellátást, hogy tudjuk milyen beavatkozások portfoliója kell ahhoz, hogy a költségvetés szigora is betartásra kerüljön és az egészségügyi ellátórendszer is a bevétel-költség optimumon álljon? Milyen vezetői feladatokat kell ehhez megtenni, hogyan kell azokat megszervezni? Ezt a folyamatot hogyan lehet tovább bontani és átfordítani az egészségügy ellátó szintjére, annak érdekében, hogy a legjobban szolgáljuk a betegeket, megtartva a költséghatékonyságot? Többek között ezekre a kérdésekre válaszolunk ebben a fejezetben.

A magyar egészségügyi intézményekben látható szervezeti, működési rendszer hasonló ahhoz, ami Magyarországon több száz éve alakult ki. Ez a szervezeti-működési rendszer napjainkig kisebb-nagyobb változtatásokat élt meg.  Az un. átalakítások, változtatások, „korszerűsítések” lényegi vezetési, menedzselési, irányítási elemeket nem érintettek, maradt a feudális hierarchia, csak a régi tapasztalatokat más formába csomagolva élesztették újra.

Jellemzője ezeknek a szervezeti-működési rendszereknek, hogy az intézmények kötelező és esetleg vállalt tevékenységeit illesztették bele az „örökölt”, toldozott, foltozott szervezeti-működési rendszerbe. Gyakorlatilag egy „kaptafára” épül az egészségügyi ellátórendszer.

Nagy különbségek kórház és kórház között nincsenek. Ebből a kitörési kísérletet csak az irányított betegellátás jelentette, -de költséges volt az államnak jó bevétel néhány szervezetnek, társulásnak- és csak az ellátórendszer szűkebb rétegének volt lehetősége belőle részesülni. Az így kialakult szervezeti-működési rendszer nem átlátható, nem hatékony, a követelmények, elvárások teljesítésére alapvetően alkalmatlan, rugalmatlan rendszer. 

Az elavult rendszerben, jellemzően elavult mechanizmusokon működő folyamatok lassítják a hatékony működést, a hierarchia, a „csípési sorrend” betartása kötelező, a párhuzamos szintek egymással nem kommunikálnak, csak látszat tevékenységet folytatnak.

A gazdálkodásban nem a tulajdoni forma, hanem a menedzsment a meghatározó szerepet betöltő funkció.  Meg kell szervezni a kommunikáció és a vezetésirányítás profi struktúráját, amivel az „üresjárati’ funkciók csökkenthetők.

A jelenlegi szervezeti struktúra változatlanul az úgynevezett hármas funkció – az orvos-szakmaivezetés, az ápolás-szervezés, és a gazdasági vezetés – letükröződése. Ebbe a hármas erőforrás rendszerbe épül be az összes vezetési funkció oly módon, hogy egymással csak esetenként (többnyire probléma megoldást kívánó esetekben) kommunikál. Ez annak ellenére így van, hogy van külön humánpolitikai, informatikai és gazdasági vezető, ápolási igazgató, általános főigazgató-helyettes stb.

A piacgazdaság létrejöttével fentiekben jellemzett, „hagyományos”, elavult szervezeti-működési rendszerek nem tudják teljesíteni az elvárásokat, hatékonyságuk, eredményességük nem megfelelő.

A kórházak, háziorvosok, járóbeteg-ellátók szintjén a mostani finanszírozási gyakorlat valójában nem korrekt finanszírozást, hanem forrásallokációt jelent: tehát a meglévő keretek elosztását, szétosztását.

Napjaink gyorsuló változásainak világában, a fennmaradás, továbbfejlődés érdekében folyamatosan képesnek kell lennie a változások szükségességének felismerésére, a változások rugalmas, gyors, pontos átvezetésére.

A siker azon múlik, mikor, hogyan ismerik fel a változó követelményeket, és hogyan reagálnak rájuk.

A magyar egészségügyi intézmények vezetési – irányítási rendszereinek jellemzői.

  • Az intézmények többségében nem került meghatározása az adott intézmény küldetése, jövőképe. Így ezek eléréséhez szükséges stratégiák sem kerültek kialakításra. (a stratégiakészítéshez a legtöbb intézményi felső-, középvezető felkészültsége nem elegendő).
  • Az egészségügyi intézmények irányítási rendszerében nincs helye az operatív tervezés folyamatainak. Az operatív tervezés egyik fontos funkciója a stratégia lebontása rövidtávra minden érintett területre. Folyamatos napi rutinszerű „robot” az amit tőlük a rendszer elvár, gyakorlatilag nem szükséges a „gondolkodás” csak a gépiesített tudás használata. Ebben a rendszerben csak zavaró tényező a beteg.
  • Az „általános tervezés” folyamatában elsősorban a nagyobb lobbi-erejű orvos-vezetők igényei érvényesülnek.
  • Az egészségügyi intézmények jelenlegi költségvetési (tervezés) gyakorlatára az un. „növekményes” vagy „bázis” szemléletű költségvetés a jellemző, amikor a tárgyévet következő év költségvetését az előző év tényleges adatait plusz, mínusz néhány %-kal módosítják. Ennek a tervezésnek természetesen megkérdőjelezhető az életszerűsége, hatékonysága.
  • Az egészségügyi intézmények humántőke gazdálkodása – mint az egyik legfontosabb menedzsment rendszer – hiányzik az irányítási rendszerből. Így az ezzel kapcsolatos stratégia sem támogatja a vezetést.

Az egészségügyi intézmények vezetői nem rendelkeznek rendszerrel, abból eredő stratégiával munkatársaik teljesítményének, felkészültségének, képességeinek mérésére, ezért ezek optimális hasznosítása, továbbfejlesztése sem lehet elegendően hatékony.

  • Az adat- információkezelés területén általánosságként megállapítható, hogy az egészségügyi intézmények felső-vezetése részére átfogó koncepció nélkül fejlesztett informatikai rendszerelemek állnak csak rendelkezésre. Továbbá a többnyire jogszabályokkal védett adatok, információk biztonságának a helyzete és elégtelenre minősíthető.
  • A kialakított kontrolling rendszerekkel kapcsolatban megállapítható, hogy azok többségében nem tartalmaznak olyan mérő-megfigyelőrendszert, amely a teljes körű kórházi informatikai rendszer működését, biztonságát vizsgálja. Sok kórházban a csodát a kontrollingtól várják. Működőképes és elfogadott rendszerrel az intézmények alig 10% rendelkezik. Működtetését sokhelyen orvosok látják el, és munkájuk csak a betegforgalmi adatok feldolgozására összpontosul, pedig ez a feladat konkrét mélyreható – azaz nem elegendő a szakmenedzseri végzettség- közgazdasági ismereteket igényel, aminek legtöbbször híján vannak a kollégák. Bebizonyosodott, hogy már nem elegendő a betegforgalom elemzése, esetlegesen fedezeti pont számítása, a környezet olyan módon változott meg, hogy szükséges egy magasabb szintre lépni matematikailag is modellezni kell az intézményt és keresni az optimális megoldásokat.
  • Tulajdonosi elvárások vonatkozásban: „A menedzsment nincs jó helyzetben az egészségügyben, mert nem látja világosan, hogy mi a tulajdonos követelménye” (8) Ezt a követelményt a legtöbb helyen a tulajdonos sem tudja megfogalmazni. Az egészségügyi intézmények ma még jellemző tulajdonosai az állam vagy önkormányzat. Ezek a tulajdonosok nem töltik be a „tulajdonosi” szerepet. Nem került szabályozásra a tulajdonos és az intézmény működési rendszere, talán ezért is nem működik hatékonyan a kommunikáció, az erőforrás-gazdálkodás, a tulajdonosi kötelezettségek nem vagy késve teljesülnek.
  • Intézményvezetői elvárások vonatkozásban: a belső kommunikációs rendszer elégtelensége miatt a vezetők számára az információk naprakészen nem állnak rendelkezésre, ezért a döntéshozataluk nem mindig tényeken alapulnak.
  • A Főigazgatók, Igazgatók által tartott vezetői értekezletek – megfelelő rendszer hiányában – az esetek többségében aktuális probléma megvitató, és nem operatív döntéshozó fórumok. Jellemző továbbá a beosztottak információéhsége, és az „elefántcsonttoronyba” zárt tudás. Az esetek többségében még a felső-vezetői értekezleteken őket érintő kérdésekről sem értesülnek.
  • Az értekezletekről általában nem készülnek megfelelő jegyzőkönyvek. A jegyzőkönyvek többnyire nem tartalmazzák konkrétan, részletekbe menően a problémát, a probléma megoldásának kezelését, a kijelölt felelőst, a javító, helyesbítő tevékenységre szánt határidőt, és a teljesítés visszajelzésének módját. A vezetői értekezleteken többnyire nem kerülnek tárgyalása, megvitatásra felső-vezetői beszámolók, elemzések az irányításuk alatt áll szervezetekkel kapcsolatban. A vezetői értekezletekre általában nem kerülnek be elemzett, fejlesztésre, hatékonyságra növelésre vonatkozó javaslatok.
  • A gyógyító folyamatokért felelős vezetők ténylegesen nem végeznek vezető-irányító tevékenységeket. Feudális, hierachikus rendszer csúcsán állnak és ez határozza meg a napi feladatukat, nyomja rá bélyegét az irányítási stílusukra. A paraszolvencia hajszolása, tisztelet a kivételnek, napi rutinná vált. Nem lehet elítélni a humántőke ilyen módú megnyilvánulását, amikor az átlag órabérre kivetített kereset alig haladja meg egy cipész, vagy pék keresetét. Értékaránytalanság van a humántőkére fordított befektetés és a fenntartásához, szinten tartásához szükséges további befektetések között. Elvész az alapfunkció exponenciálisan csökken az eredeti befektetés értéke.
  • Anyagi erőforrás-gazdálkodás vonatkozásában az Intézmény vezetése számára nem áll rendelkezésére a hatékony erőforrás-gazdálkodáshoz szükséges naprakész információ a szervezeti egységektől (osztályoktól, rendelőktől). Nem került pontosan meghatározásra minden szervezeti egység anyagi-erőforrás igénye. Az anyagi erőforrások igénylése a szervezeti egységek részéről többnyire „soron-kívüli” módon történik.
  • Az Intézmények erőforrás-gazdálkodása vonatkozásában jellemző, hogy az erőforrások hatékony menedzseléséhez nem készültek szabályozások. Ma még az erőforrás-gazdálkodás menedzsment ismeretlen rendszer az egészségügyi vezetők előtt.
  • Az egészségügyi intézményekben még nincs szabályozott környezet a vezetők, dolgozók teljes körű ösztönzésére az elvárások teljesítése érdekében. Pozitív motivációs rendszerről sűrűn lehet hallani, de a negatív motivációról igen ritkán. Túlköltekező osztályvezetőről több helyen suttognak az intézményekben, akinek a befolyása és hatalma akkora, hogy nem meri senki megmondani neki, hogy elég. De olyan felállított irányítási rendszerről, ahol a vezetők egységesen felelnek, vagy élvezik az előnyeit az osztályok gazdálkodásának a legritkább esetben hallhatók. Az egységes irányítási rendszer által lefektetett szabályok lehetnek azok a kiugrópontok, ahol azt mindenkire egyformán kell alkalmazni, végrehajtása során nem kell félni, hogy az egyéni lobby érdekek befolyásolhatják a vezetés döntését, hiszen ezek az adatok nyilvánosak, mindenki számára hozzáférhetőek kell, hogy legyenek.
  • Az egészségügyi intézmények vezetői számára többnyire nem áll rendelkezésre naprakész nyilvántartás, hogy az intézmény adott tevékenységi körei mennyire biztosítják a hosszú-távú stabil működést.
  • Belső kommunikációs rend, az adat-, információkezelés hatékonysága területén is megállapítható, hogy a „örökölt” rendszer nem képes az elvárások szerinti működést biztosítani, átszervezése elengedhetetlen.

 

h i r d e t é s