Ellenben, ha egy vállalatnál nincsenek rendben az alapfolyamatok - egyebek közt hiányoznak a megfelelő vezetők és a dolgozókkal sem képesek normálisan bánni-, ott nem érettek az Ipar 4.0 megoldásokra - figyelmeztet a KPMG. Ilyen esetben a robotizáció csak "bebetonozza" a rossz működést, így pénzkidobást, veszteséget jelenthet a cégnek.

A munkaerő-piaci tartalékok csökkenése és az intenzív béremelkedés miatt, néhány éven belül a robotizáció szinte automatikusan el fog terjedni az ipari termelővállalatoknál - újabban legalábbis erre a következtetésre jut számos tanulmány, közöttük a magyar kormány idei konvergenciaprogramja is.

Amennyiben felkészületlenül, kényszerek hatására végzik majd az üzemek automatizálását, akkor a robotizációnak nem csak nyertesei lehetnek, hanem számos vesztese is.

Például Magyarországon az iparvállalatok igen jelentős része, nem hogy az Ipar 4.0 kompetenciákra nincs felkészülve, de az azt megalapozó Ipar 3.0 szint kritériumait sem sikerült elérnie

- értékelt Boros Árpád a KPMG szenior menedzsere.

Az ipar 4.0 az emberről, az emberekről szól?

Úgynevezett kollaboratív robotot - amely képes az emberekkel együtt dolgozni - manapság már 20 ezer eurótól lehet vásárolni, ez körülbelül egy operátor éves munkabér-költségét jelenti. Nem szabad elfeledkezni arról, hogy ezt a robotot a vállalat "ökoszisztémájába" kell kapcsolni, így a teljes költség végül ennek a többszöröse is lehet. A gépek üzembe állítását követően pedig emberekre ugyanúgy szükség lesz, hiszen a robotokat programozni kell és folyamatos karbantartást igényelnek - magyarázta a szakember.

Egy cég esetében akkor beszélhetünk működési kiválóságról, ha az Ipar 3.0 egyik legfontosabb pillére, az emberi oldal - másképpen hr-, vagy változásmenedzsment - a napi szintű rutinfeladatok szintjén működik kiválóan. Ennek lényeges eleme a dolgozók elköteleződése, a folyamatokba való magas szintű bevonása  és megfelelő menedzsmentje. Logikus, hogy csak azt a folyamatot érdemes digitalizálni, amely már optimálisan működik - érvel Boros, a tanácsadócég szempontrendszere alapján.

Mit jelent ez a gyakorlatban?

Egy egyszerű példával élve: amennyiben egy üzemben a felső vezetés arra utasítja a középvezetőket, hogy növeljék a darabszámot, melynek hatására ők kapkodni és idegeskedni kezdenek, akkor a rossz hangulat végül az operátoroknál fog lecsapódni. Ennek hatására általánossá válik a stressz, a kapkodás, amely végül ahhoz vezet, hogy az alkalmazottak teljesítik ugyan az elvárt mennyiséget, de nagy mértékben megnövekszik a selejt termelése is. Ilyen esetben a folyamatok nagy valószínűséggel rosszul, átláthatatlanul működnek és a működés alapjai nincsenek rendben.

Mi történik akkor, ha egy ilyen üzemben mégis úgy döntenek - mert ezt anyagilag megtehetik - hogy Ipar 4.0 megoldások bevezetését kezdeményezik? A KPMG szenior menedzser szerint a végeredmény pénzkidobás lesz, mert a rossz folyamatok automatizálásával, csak a rossz működést betonozzák be. A veszteség pedig abban nyilvánulhat meg, hogy sok lesz az értékteremtés nélküli, vagy csak kevés hozzáadott értéket előállító munka.

Ha egy gyárnál az operátorok pusztán szükséges rosszként képesek hozzáállni a munkához és sok olyan tevékenységet végeznek, amelynek nincs értelme, akkor ez a működési modell a robotizációt követően sem fog eltűnni. Mi több, az automatizáció akár újabb problémák forrása is lehet: történetesen, ha a cégnél időközben rádöbbennek, hogy gyártási folyamataik nem alkalmasak arra, hogy megváltozott körülmények esetén is emberi beavatkozás nélkül működjenek. Egy ember ugyanis sokkal alkalmazkodóképesebb, mint egy robot. Például egy gépet nem lehet csak úgy áthelyezni egyik munkafolyamatról a másikra, vagy betenni egy szomszédos gyártósorra, ha éppen helyettesíteni kell valakit.

A hazai vállalkozások többsége most megbukna

Ha a működéssel vannak gondok, akkor robotizáció helyett elsőként az alapokat kell rendbe rakni. Ilyenkor folyamatfejlesztést javaslunk, de előfordulhat, hogy akár a gyár teljes layoutját érdemes átvizsgálni

- mondta Boros. Gyakran az első lépés ott kezdődik, hogy takarítani kell, rendet kell rakni, minden dolognak szükséges megtalálni és kijelölni a helyét, illetve javallott az iránymutatásokat kiírni, vagy fölfesteni a gyárban és a napi rutin részévé tenni a karbantartást.

Az Ipar 4.0 kapcsán kulcskérdésnek tartja a dolgozói motivációt is (mely esetén a hazai cégeknél még mindig a büntetés a jelentősebb eszköz, mint a jutalmazás). Például az az üzem, ahol a gyárcsarnokban egyetlen ivókút jut 100 emberre és nincsenek tiszta öltözők - ott a vállalati kultúra alkalmatlan arra, hogy magasabb hozzáadott-értékű tevékenységet végezzen - márpedig sok ilyen létezik.

Vannak azonban már Magyarországon is pozitív példák: így az egyik vállalatnál a gyárigazgató pihenőszobát állított fel, ahová bárki felmehet tíz percre, ha elege van a gépek zúgásából, vagy kikapcsolódásra vágyik.

A helységben masszázsfotelek fogadnak, ingyen lehet kávézni és üdítőt inni, valamint internetet használni

- fejtette ki.

Miért lényeges mindez? A robotizáció alapvető célja, hogy bizonyos monoton, "embertpróbáló"  folyamatokat kiváltson, hogy a dolgozók nagyobb értékteremtő tevékenységet tudjanak végezni. Ez a cél aligha megvalósítható (és tőkésíthető), ha egy társaság pusztán tűzoltás gyanánt, a növekvő munkaerő-költségek gyors lefaragása végett próbálja bevezetni az Ipar 4.0 megoldásokat.

Kulcsszerep lenne a vezetőknél

Boros Árpád szerint az Ipar 4.0 megoldásoknál nagyon fontos szerepe jut a középvezetőknek - akik a  termelővállalatoknál a műszakvezetők, csoport-, vagy területi vezetők.

Egy automatizált üzemben rendkívül hatékony kommunikáció, proaktivitás, valós idejű reakciók szükségesek a folyamatok irányítói részéről - gondoljunk bele, mennyire lehet működőképes ez a modell, ha a középvezetők már a  munkatársak felkészítésére, egyenként történő bevonására, motiválására, jutalmazására, vagy produktív számonkérésére is alkalmatlanok

- vetette fel.

Sajnos a legtöbb magyar gyárban - és ez a multikra is igaz - a középvezetők műszaki emberek, akik az üzemben dolgoznak 10-20 éve, a felső vezetés pedig úgy áll hozzá, hogy "semmiség" irányítani az embereket, amennyiben valaki például jó mérnök és ért az adott szakterülethez.

Bármiféle menedzsment-képzés nélkül pozícióba helyezik az embereket, ami sok esetben csak kudarcot jelent. Ezeknek a középvezetőknek fogalmuk sincs, hogy mik azok a menedzsment technikák, milyen a menedzsment viselkedés és hogyan kell az embereket irányítani

- állapította meg a szakember.

Visszatérve a fölösleges munkafolyamatokra: az üzemi értekezletek, meetingek többsége haszontalan, időben feleslegesen elhúzódó mert rosszul van menedzselve és az rendkívül igazságtalan, amennyiben az operátorok munkába állásánál másodpercekben mérik a tak time-ot, miközben a menedzserek 10-15 perceket csak úgy "elkótyavetyélnek". Ez a dolog idáig vezet, hogy a vezetői hitelesség, példamutatás nem működik - említett egy példát a sok közül.

A KPMG-nél a vállalatok automatizációs érettségi szintjét 9 modul mentén vizsgálják, amelyben a vállalati kultúra, a munkatársak és az ügyfelek szintje magasabban helyezkedik el a prioritások között, mint a technológia modulja.  A tanácsadócég jelenleg egy Ipar 4.0 és ellátási lánc érettség-felmérést készít, amelyhez partnerei mellett minden érdeklődő vállalat közreműködésére számít.

napi.hu